Nilou Soyeux du Castel, l’élégance du coeur

Nilou SOYEUX DU CASTEL, Directrice du programme Parnasse chez Orange


// SON PARCOURS

Elle ne vous a entrevu qu’un court instant lors d’un vernissage et pourtant, deux mois après, elle vous reconnait dans la rue à 10 mètres et vous accueille chaleureusement par votre prénom.

C’est cela, Nilou Soyeux du Castel.

L’élégance du cœur.

Est-ce dû à ses 12 années passées à l’international à vendre la marque Orange dans des pays aussi variés que Pologne, Roumanie, Slovaquie, Italie, Pays Bas ou encore Espagne? Des années exaltantes, certes, mais qui en qualité de Responsable Communication à la Direction du Développement International d’Orange, l’oblige à être constamment entre deux avions.

En 1999, retour au siège parisien d’Orange. Nilou Soyeux du Castel est nommée Directrice des Relations Presse Groupe, un poste stratégique. Souvenons-nous, nous sommes en pleine euphorie Internet (bientôt suivi par la fameuse « bulle »). La mission durera neuf années, menées tambour battant tant les dossiers lourds s’enchainent : entrée en bourse de Wanadoo, d’Orange, ouvertures de capital de France Télécom.

2008, changement d’horizon.

L’idée de créer le service haut de gamme d’Orange la titille depuis quelque temps. Elle commence à en parler à la Direction d’Orange dès 2007, celle-ci l’écoute avec attention. Lorsqu’une fine connaisseuse des rouages du groupe Orange et de ses publics apporte sur un plateau un projet déjà pratiquement abouti, on ne la laisse pas échapper.

D’autant que Nilou Soyeux du Castel sait déjà parfaitement ce que recouvrera ce programme.

Pas question d’en faire un produit ‘me-too’ de ces conciergeries qu’on voit fleurir à l’époque, à l’habillage « cosmétique » et qui n’ont de luxe que le nom.

L’idée de Nilou Soyeux du Castel est toute autre : elle souhaite créer le premier et seul programme d’un opérateur de télécoms qui assure l’Excellence du Service – en proposant un coaching multimedia 24/7, une Conciergerie premium et une gamme de Forfaits Mobiles Illimités Exclusifs – et qui ouvre à ses membres les portes d’un Cercle d’exception.

Ce programme s’appellera Parnasse.

C’est un nouveau métier pour Nilou Soyeux du Castel, qu’elle va apprendre en étudiant les autres secteurs emblématiques du service d’exception : l’hôtellerie de luxe, la conciergerie et l’aérien.

Et surtout elle se fixera un cap dont elle ne dérogera pas : n’accepter qu’un nombre limité de membres, croître par la reconnaissance plutôt que par de belles campagnes publicitaires « léchées » aux budgets pharaoniques.

Et … mettre de l’humain aussi souvent que possible : dans le service délivré, mais aussi grâce à une programmation événementielle régulière et féconde, au travers du Cercle. Les membres de Parnasse sont ainsi invités à une douzaine d’événements et privilèges sélectifs par mois (récemment ce fut la visite privée en nocturne de l’exposition Matisse au Centre Georges Pompidou ; ou encore un atelier culinaire au Ritz avant que le palace ne ferme pour rénovation).

Les membres accèdent aussi, dans des conditions privilégiées, à des événements uniques (avant-premières de films, rencontres sportives, vernissages…). Dernièrement, c’était le concert « underground » et délicieusement décalé de l’artiste Willy Moon sur la scène du Silencio.

Car Parnasse s’inscrit à l’avant-garde de l’esprit parisien.

Ses membres, des quadras en ascension professionnelle, apprécient. Il n’y a qu’à voir la joyeuse atmosphère d’une soirée  Parnasse, réunissant des personnes qui ne se connaissaient pas au départ, mais qui au fil des soirées sont devenues des amis. Ils affichent aussi l’assurance de ceux qui sont dans le « bon réseau » pour bénéficier de plans qui leur font gagner du temps et de l’efficacité. Une demande très actuelle, mais sur laquelle Parnasse en communique pas. Discrétion avant tout…

Car Parnasse, c’est l’anti-marketing.

Une pépite qui défie les codes traditionnels et ceci dans un secteur – la téléphonie – souvent synonyme de prises de tête et de relations clients déshumanisées. Parnasse a fait sienne l’idée que les clients du luxe privilégient l’émotionnel au matériel. Un parti-pris qui lui réussit plutôt bien.

Et tout ceci n’est rendu possible que grâce au talent d’une femme – et de l’équipe qu’elle fédère autour d’elle – animée par la curiosité, la liberté d’esprit et beaucoup d’audace.

Parnasse, un coach multimédia pour éviter les contraintes liées aux nouvelles technologies.

// INTERVIEW

Rencontre avec Nilou Soyeux du Castel, Directrice du programme Parnasse chez Orange

Nilou SOYEUX DU CASTEL, Directrice du programme Parnasse chez Orange

:: Comment décide-t-on, quand on s’appelle Orange, de lancer un service ‘luxe’?

Nilou Soyeux du Castel: Je ne qualifierai pas Parnasse de service « luxe », mais plutôt de service « haut de gamme », basé sur la réputation. Car une bonne réputation est plus importante qu’une bonne communication. Une réputation se bâti sur plusieurs années, c’est du long terme. Dans le haut de gamme, il faut une montée en charge progressive car lorsque vous allez trop vite, vous faites forcément des erreurs. Or dans ce secteur, vous n’en avez pas droit à beaucoup ! Il faut donc aller en douceur, pour bâtir et faire bien les choses. Vouloir bruler les étapes, c’est mettre en danger votre business.

:: Orange n’est pas particulièrement orientée « haut de gamme ». Comment arrive-t-on à modifier cette perception ?

Tout est une question de service. Lorsqu’en 2007 nous avons commencé à réfléchir au concept, nous avons étudié ce qui se faisait dans le monde des services. En France, les services de conciergerie faisaient leur apparition, on commençait à parler des services à domicile et dans le secteur bancaire, certaines banques grand public ouvraient des divisions haut de gamme afin de ne pas laisser le champ libre aux seuls gestionnaires privés. Il y avait une convergence d’idées et nous étions dans la tendance.

:: Pourtant luxe et service sont intimement liés ?

Détrompez-vous. Les produits du luxe ont longtemps été des produits manufacturés – un produit de beauté, de la porcelaine, un bijou – signés de très belles marques : Vuitton, Dior, Cartier… Le seul véritable service de luxe était représenté par l’hôtellerie de luxe. Car un palace a beau appartenir à un grand groupe international, il est avant tout un hôtel ‘local’. Ce n’est pas un business international comme peut l’être Vuitton, par exemple. Les palaces se forgent à la culture du pays.

:: Et rien n’était proposé en haut de gamme dans les télécom ?

Le haut de gamme existe difficilement dans le secteur des télécom, qui est un monde de libre accès. Cela n’appelle pas de manière native une segmentation haut de gamme. Les télécom, c’est grand public, voir low cost. De plus Internet rend auto-suffisant pour régler ses problèmes, en donnant l’impression que «  je peux bidouiller moi-même ma connexion, je n’ai besoin de personne d’autre ».

:: Pourtant, on a souvent besoin d’aide en matière de technologie…

Dans la culture française, le fait de savoir « faire soi-même » est plus valorisant que le fait de déléguer. Le fait de dire « Ce week-end, j’ai repeint ma cuisine !» ou « Pour mes vacances, j’ai tout organisé moi-même ! » est bien vu. La débrouillardise est une valeur importante. C’est ce que nous avons perçu en regardant sous la loupe. Le fait de déléguer n’est pas ancré dans la société.

:: Est-ce propre à la France ?

En Angleterre, c’est très différent. Il y a dans ce pays une tradition de « personnes de service » : des chauffeurs, nounous et gouvernantes, formés aux meilleures écoles. Dans notre société française, on exhibe moins son pouvoir d’achat et son argent. En Angleterre, cela ne choque personne si l’on possède une limousine. En France, c’est réservé aux cérémonies de mariage. Montrer son argent, son pouvoir n’est pas bien vu. Je n’émets aucun jugement sur cela, c’est un constat.

:: Parnasse est la réponse parfaite à une attente. Comment avez-vous détecté de manière si juste les besoins pas toujours exprimés de ce segment de clientèle premium ?

Lancer un service haut de gamme comme celui-ci, c’est respecter les valeurs des clients à qui l’on s’adresse. Il faut donc être conscient des choses qui se passent autour de soi. Personne n’a la prétention de changer la société. Donc nous avons étudié la société « sous la loupe ».

:: Et qu’avez-vous découvert ?

La première nouveauté, qui date de moins de 5 ans, c’est que le statutaire à l’ancienne a totalement disparu. Voyez Angelina Jolie et Brad Pitt : ils sont beaux, ils sont riches, et pourtant ils s’affichent revêtus d’un simple t-shirt blanc et d’un jeans (certes très cher). Le statutaire est démodé, place au statutaire discret. Celui qui vous fait gagner du temps et vous fait bénéficier de privilèges dans le but de vous rendre plus efficace. La discrétion est devenue une vraie valeur du haut de gamme. Donc votre statut n’est pas lié à vos dorures ni à vos cartes, mais au fait d’avoir accès aux bons plans et être dans les bons réseaux. Les personnes éprouvent du plaisir à trouver les bons plans par eux-mêmes.

:: Quelle autre nouveauté ?

Une autre tendance récente :   le low cost devient « premium ». C’est une vraie remise en question de sa communication habituelle : le low cost adopte les attributs du haut de gamme et revendique la modernité.

:: Quoi d’autre ?

L’autre nouveauté est une vérité : dans un business de services, le zéro faute n’existe pas.Conciergerie, aviation, hôtellerie : nous avons beaucoup observé ces trois business là, car ils ont les mêmes contraintes qu’Orange.

Prenez le secteur aérien. Un repas dans un avion, en première classe ou en classe économique, provient du même fournisseur, tout simplement parce que vous avez une contrainte toute bête, c’est qu’il n’est pas possible de faire cuire des aliments en vol. Donc à l’avant ou à l’arrière de la cabine, vous n’aurez que des œufs brouillés. Autre constat : en avion tous les passagers vont d’un point A à un point B. C’est la même chose pour Orange : tous les clients passent par les mêmes serveurs. Si le réseau tombe, c’est pour tout le monde : les clients détenant un forfait de base comme les clients haut de gamme. La différence ? il faut la chercher dans le service et l’accompagnement. Dans l’aérien, cela sera les salons VIP, les massages à l’aéroport, etc…

:: Mais justement, comment se différencier auprès d’une clientèle aisée, convoitée de tous et qui possède déjà tout ?

La différence est mince. Il faut trouver la petite différence qui change tout. Cela passe souvent par l’humain, remettre de l’humain dans la relation.

Parnasse propose à ses membres les derniers produits High Tech, avec une vraie approche conseil, en retenant ceux adaptés à leur style de vie.

:: Expliquez-nous

Prenez l’hôtellerie. Les hôtels de luxe sont les champions des process. Quelle est la différence entre un hôtel 3 étoiles et un 5 étoiles ? C’est très simple. Dans un 5 étoiles, si un matin vous vous plaignez d’avoir mal dormi à un employé au Spa, le lendemain lorsque vous descendrez prendre votre petit déjeuner dans la salle de restaurant, le maître d’hôtel vous demandera si vous avez mieux dormi. Que s’est-il passé entre temps ? La personne du Spa aura alerté votre femme de chambre, qui aura alors déposé dans votre chambre des oreillers supplémentaires et d’autres attentions assurant votre confort. Toute une chaîne humaine dans l’hôtel se sera mise en place pour que vous passiez une meilleure nuit. Vous n’êtes pas un numéro, vous êtes un client.

:: Cela demande une coordination de tous

Un palace ne travaille pas en silo. Il y a un vrai partage de l’information. Un autre exemple : dans un palace, on ne doit pas vous dire « Bonjour Madame Untel » plus de trois fois. Au-delà, cela peut devenir pesant pour vous. Tout le personnel est donc informé du nombre de fois où l’on vous a déjà dit « Bonjour Madame Untel » depuis ce matin.

:: Mais chaque personne réagit différemment aux marques d’attention

C’est vrai, c’est pour cela que dans le service, le zéro faute n’existe pas. Tout est subjectif. Un client va apprécier les places que vous aurez réussies – non sans mal – à lui obtenir pour une première au théâtre – l’autre pas. La règle générale, c’est qu’il faut tendre vers le 100 %. Il faut donc être très exigeant pour être à plus de 95 %. Mais il faut aussi être très humble et savoir que dans le monde des services, il y aura toujours des failles. Un bijou de Cartier peut être parfait. Un service, c’est plus difficile car il implique de l’humain, sur une longue chaîne d’événements.

La Conciergerie Haut de Gamme de Parnasse

 :: Qu’avez-vous appris d’autre du monde des services ?

Nous avons appris chez Parnasse la limite du « YES Business ». On dit toujours que dans le service, le ‘non’ n’existe pas, qu’il ne faut jamais dire « non » au client.  Et bien, il a fallu que nous apprenions à dire « non », parce que le « Yes Business » ne signifie pas dire « oui » à tout. Il faut cadrer l’offre. Chez Parnasse, par exemple, nous stipulons au client qu’il a droit à 2 passages gratuits par an, et que le 3ème est payant. Et cela se passe très bien. Car au-delà de l’économie réalisée, ce qu’attend un client, c’est d’avoir un cadre d’intervention clair et précis

:: Le client accepte ?

Oui, parce que le « YES business », c’est une formule, mais ce n’est pas demandé par le client. Et surtout ce n’est pas faisable pour l’entreprise. S’entendre dire « vous avez tous les choix » n’est pas ce qu’un client attend de son fournisseur. L’abondance de choix n’est pas sa demande. Le client veut qu’on lui simplifie la vie. Il demande à son fournisseur qu’il choisisse pour lui et qu’il lui explique les raisons. Il veut une offre lisible, une facture lisible, de l’accompagnement humain.

Chez Parnasse, vous ne tombez jamais sur un service vocal, vous parlez toujours sur une personne. humain. De la même manière, nous avons fait de notre contrat – qui est long – un executive summary. Qui lit tous ses contrats de services ?

:: Qui sont vos clients ?

Ce sont uniquement des particuliers, qui s’abonnent à titre individuel. Ce sont plutôt des hommes, parisiens, très polyglottes, 47 ans de moyenne d’âge, en phase d’ascension professionnelle et donc faisant peu de distinction entre vie privée et vie professionnelle. Ils travaillent dans les secteurs de la banque, assurance, dans la production, les medias, où ils sont en profession libérale (médecin, avocat, investisseur). En règle générale, nos membres sont à la tête d’entreprises de taille petite ou intermédiaire.

Exemple de privilèges, réservés aux membres du Cercle : des avant-premières produits, des événements d’exception ou des avantages chez de nombreux partenaires.

:: Comment les recrutez-vous ?

Parnasse est réservé à un cercle restreint – 3 000 membres maximum. Ils sont invités par Orange, ou cooptés. La taille humaine de Parnasse est importante pour nos membres.

:: Quelle est la place de Parnasse au sein du groupe Orange ?

Les clients haut de gamme nous apprennent beaucoup sur l’avenir d’Orange. Parnasse est à l’avant pont, un pied dans le futur.

Orange bénéfice de retombées en terme d’image : à ce segment de clientèle, Orange envoie un signal fort, en leur disant: « Nous avons compris que vous êtes différent ;  nous avons créé pour vous un univers différent ». Et sans publicité, en s’inscrivant dans cette mouvance du No Name.

:: Revenons à la notion d’accompagnement. Vos membres sont polyglottes, autonomes, débrouillards. Comment savez-vous où placer le curseur ? Etre présent sans être intrusif ?

L’accompagnement, dans le monde des télécom, c’est à la base du SAV. Chez Parnasse, c’est aussi être proactif : nous fournissons à nos clients des fiches telles que « Quelle différence entre le nouveau iPad et l’iPad 2 ? Comment puis-je lire mes e-mails en vacances » ; nous les prévenons si nous constatons une facture anormalement élevée, etc…

:: Quels canaux utilisez-vous pour les joindre ?

Tout dépend du sujet, mais le plus souvent nous communiquons avec le client par téléphone ou SMS. Et une fois par an, nous réalisons un bilan annuel chez lui. C’est l’occasion de remettre à niveau ses terminaux et connections et de mesurer sa satisfaction.

:: Parnasse est un vrai succès. Comment l’expliquez-vous ?

Nous proposons à nos clients trois choses :

–         Gain de temps

–         Simplicité, liberté d’esprit

–         Réseau de relations.

Evènement Parnasse exclusif : un week-end londonien, accueilli par la Chef Hélène Darroze

Nos clients apprécient le service personnalisé, la discrétion (c’est à nous de repérer et mémoriser leurs centres d’intérêt) et le fait que nous respections nos engagements de moyen : on dit une chose, on le fait.

Et il y le Cercle : nous organisons trois événements exclusifs par semaine, que nous limitons volontairement de 10 à 30 personnes, pas plus : ateliers culinaires, soirée cigares, soirées théâtre…

Evènement Parnasse : une séance d’initiation au Golf au Paris Country Club

Et en interne, nous avons fédérons un réseau de 20 partenaires, avec lesquels nous échangeons régulièrement (MK2, Rothschild, Swiss Life, SAME SAME Paris…).

:: Si vous deviez définir Parnasse en 3 mots ?

Excellence. Discrétion. Avant-garde.

:: Avant-garde ?

L’avant-garde s’exprime aussi bien au travers du coaching multimédia (expliquer les atouts d’une nouvelle technologie qui sort) que dans le service de Conciergerie haut de gamme opéré par John Paul, et dans le Cercle qui donne accès à des événements exclusifs auxquels nos membres n’auraient pas accès autrement  (le concert privé d’un artiste qui se produit pour la première fois en France ; un diner dans un lieu décalé,…). Parnasse est dans cette modernité.

:: Parnasse est votre ‘enfant’. En 2007 vous partez d’une feuille blanche, cinq ans après c’est une pépite. Qu’est-ce qui vous fait courir ainsi ? 

J’aime bouger, j’aime découvrir de nouvelles cultures. Mon parcours n’a été fait que de lancements et  d’innovations.

:: Le succès de Parnasse témoigne de votre capacité et celle de votre équipe à anticiper l’air du temps. Quelles sont vos sources d’inspiration ?

Je surfe beaucoup sur Internet, je lis beaucoup la presse – toute les catégories de presse, même si ce n’est pas forcément de manière régulière. Je visite les salons professionnels, je lis des livres, je vais au théâtre et j’observe la rue, car les tendances sont aussi dans la rue. Je suis surtout très curieuse. Un café s’ouvre ? J’y vais.

:: Et il se murmure que vous ouvrez facilement aux autres votre carnet d’adresses (qui est très épais !).

J’aime mettre les personnes en relation, c’est quelque chose que j’ai toujours fait, c’est du donnant, donnant, cela fait partie de mes valeurs. En ayant beaucoup travaillé à l’étranger, j’ai compris l’importance de la mise en relation. Et surtout, de le faire dans un délai court, car c’est ainsi que c’est efficace. Dans la vie, il faut avoir de l’enthousiasme, de l’audace. Je suis profondément optimiste pour moi et pour les autres.

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Le lauréat Epicurious récompense ses clients

Un site internet n’est rien sans ses visiteurs.

Epicurious, le site « gastronomie » des magazines américains Gourmet et Bon Appetit (Groupe Conde Nast), le reconnait bien volontiers.

La preuve en a été donné lundi dernier.

Ce soir là, Epicurious a gagné 3 Webby Awards, l’équivalent des Oscars pour le web. Les Webby Awards récompensent le meilleur du web et du mobile mondial, dans 70 catégories (sites Fashion, Beauté, news, app, ect…).

Epicurious a été nommé  “Best Lifestyle site” par un jury de professionnels et a reçu 2 Awards décernés par le public dans les catégories Lifestyle et Mobile app.

« We couldn’t have done it without you so a huge thanks to all !” a reconnu le représentant d’Epicurious, en s’adressant à son audience, lecteurs ‘papier’ et visiteurs internautes.

Mais aux traditionnels remerciements de circonstance « je remercie mes lecteurs, mes parents, mon chien… » Epicurious a préféré capitaliser sur l’évènement en montant une opération de reconnaissance envers ses lecteurs, sur plusieurs canaux : les boutiques, le web et les réseaux sociaux.

Le principe est le suivant :

-sur la page Facebook de Epicurious, les internautes peuvent participer à un tirage au sort pour gagner une carte cadeau de 100 $ valable dans la e-boutique Nook. (Nook est la liseuse vendue dans les librairies Barnes & Noble)..

Quatre gagnants seront tirés au sort la semaine prochaine. Sur la page Epicurious hébergée par Nook, sera préséntée une sélection de e-books, recommandés par le rédacteur en Chef d’Epicurious.

Bannière Tirage au sort Epicurious sur sa Page Facebook

La page Epicurious sur la e-boutique Nook

Ce dispositif cross-canal est donc annoncé sur les sites Web des 2 magazines et sur la page Facebook d’Epicurious. Cela renforce le lien entre la marque et ses lecteurs internautes et devrait contribuer à augmenter le nombre de fans Facebook d’Epicurious.

// POUR ALLER PLUS LOIN

Mais qu’en est-il des lecteurs ‘papier’ et des abonnés à la rvue Bon Appétit (le titre Gourmet a cessé de paraitre en 2008, et a fusionné avec la marque média Bon Appétit).

Une entreprise n’existe que par les relations qu’elle noue avec ses clients. Depuis toujours, une marque se doit d’être présente sur l’éventail des canaux utilisés par ses consommateurs, en leur donnant des leviers d’action pour commander : Appelez notre numéro vert ! Renvoyez votre bon de commande ! Visitez notre site web ! Les réseaux sociaux sont les derniers exemples à date de cette longue tradition.

Mais il ne faut pas oublier, dans la clientèle existante, les personnes qui ne se connectent pas régulièrement à leur Page Facebook (ou qui ne sont pas sur Facebook) et qui pourtant peuvent être intéressées par l’offre.

Mieux, ces clients actuels, fidèles, peuvent s’avérer d’excellents ambassadeurs. Les clients qui apprécient « l’expérience » d’un magazine, d’un hôtel où d’une voiture, sont les mieux placés pour en parler à leur proche et « amener » leurs amis, famille et followers à considérer votre marque.

Dans le cas d’Epicurious, nous pourrions imaginer un volet supplémentaire à cette campagne : l’envoi d’un mailing ‘carte postale’ au fichier des abonnés au Magazine Bon Appétit, pour les inciter à participer au tirage au sort.

Quand on sait que le magazine détient en portefeuille 1 448 631 abonnés (95 % de ses lecteurs sont des abonnés), cela fait sens !

Pour aller plus loin avec Mediapost Publicité :

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Orange flashe pour le QR Code

C’est bien connu, le cinéma c’est mieux à deux.

De ce constat largement partagé, Orange en a fait une invitation fidélisante – Orange Cineday – et cela lui réussit plutôt bien.

Orange Cineday ? Chaque mardi, les clients d’Orange peuvent inviter la personne de leur choix au cinéma, gratuitement. 1 place achetée, 1 place offerte.

A travers CineDay, Orange entend bien faire du mardi la soirée cinéma avec Orange. Quasiment décréter le mardi comme jour institutionnel du cinéma. Il y avait bien par le passé  le sacré saint ‘film du dimanche soir’  à la TV, Orange institue lui le mardi au cinéma.

Une invitation bien accueillie par ses clients, puisque 500 000 billets gratuits ont ainsi été déjà distribués par Orange en un an. Belle opération de fidélisation, au moment où Free bouscule le paysage de la téléphonie.

Pour promouvoir CineDay, Orange a choisi de s’afficher de mars à septembre en presse magazine, en misant sur deux atouts :

–        L’humour, avec Norman, célèbre « motion maker » connu pour ses vidéos hilarantes, présenté ici dans des scènes de films cultes, mais… tout seul, sans partenaire avec lequel jouer la répartie.  D’où l’accroche « Le cinéma, c’est mieux à 2 ».

–        L’interactivité Papier ==>QR code. Chaque annonce presse propose un QR Code qui, une fois scanné, permet de visionner les vidéos qui interagissent avec le print et où l’on retrouve Norman jouant la comédie, le tout renvoyant aux offres Cinéday.

La campagne sera visible sur les quotidiens gratuits Direct matin, Metro, 20 Minutes et la presse cinéma Studio Ciné Live, Première, ect.

Le choix du QR Code dans une campagne Print (qu’il s’agisse d’une annonce presse ou d’un mailing) est intéressant à plus d’un titre :

  • D’ici fin 2012, 50% des possesseurs de téléphone mobile seront détenteurs d’un Smartphone. Un canal ultra personnel (qui prête son téléphone ?), « toujours-dans-ma-poche », en passe de devenir média ‘de masse’.
  • Le QR Code renvoie dans cette campagne Orange à une vidéo, média en parfaite affinité avec une offre ‘cinéma’.
  • Le contexte de lecture : on le sait (et les études récentes sur l’usage de l’iPad nous le confirment), un journal ou un magazine (en format papier ou app interactive) se lit généralement lors de moments de pause, dans son canapé, à son bureau, au café ou encore dans les transports en commun. Des instants durant lesquels on a en général son smartphone à portée de main, facile à attraper pour flasher un QR Code. Le geste semble plus simple que de flasher une affiche dans la rue (voyez-vous beaucoup de personnes flasher le QR Code d’une affiche ?).

ET LE LUXE ?

« Pointer et Savoir », une démarche qui s’inscrit parfaitement dans un univers luxe.

Début 2012, le site de tendance  TrendWatching nous l’annonçait : « 2012 sera centrée sur la gratification par l’accès instantanée d’informations visuelles ».

Ralph Lauren est un bon exemple.

La marque fut l’une des premières à apposer son logo sur un QR Code, (à la place de ce très ingrat dessin, fait de carrés noirs et blancs, en vigueur jusqu’alors).

QR code Brandé ‘Polo Ralph Lauren’

A l’été 2011, Ralph Lauren a apposé ce QR code, personnalisé à son logo,sur les vitrines de ses magasins New-Yorkais. L’objectif était d’inciter sa cible masculine à franchir le seuil de ses magasins, et à interagir avec la marque en leur offrant une chance de gagner des places pour le tournoi de tennis de l’US Open où une garde- robe Ralph Lauren d’un  montant de 3 000 dollars.

Le QR Code sur une vitrine de Ralph Lauren

Selon l’agence  Red Fish media qui a mis en œuvre la campagne pour Ralph Lauren, un QR code ‘brandé’ (mise en valeur du logo d’une marque, ou d’une image en lien avec la campagne marketing) est scanné trois fois plus souvent par les utilisateurs qu’un QR code habituel.

En scannant le code QR, les clients étaient renvoyés sur un site mobile marchand sur lequel ils pouvaient participer au tirage au sort et commander. Une manière habile pour la marque de se constituer un fichier de données, contenant adresses postales et e-mails.

Pour aller plus loin :

Le mailing, le choix de Bergdorf pour son évènement Beauté

Bergdorf Goodman

« Que serait le Vogue sans publicité ? » sommes-nous nombreuses (et nombreux) à penser quand, au sortir de l’hiver, on se jette sur l’épais magazine lifestyle pour y découvrir les nouvelles campagnes publicitaires des Prada, Chanel, Dolce & Gabbana and co.

Le papier n’a pas son pareil pour sublimer un univers de marque haut de gamme.

C’est aussi le raisonnement qu’a tenu le chicissime grand magasin new-yorkais Bergdorf Goodman quand il s’est agi de choisir le canal pour communiquer sur son opération ‘Beauté’ de ce printemps.

Sauf que Bergdorf Goodman a une corde supplémentaire à son arc : son fichier clients.

Poussant donc un peu plus loin la logique ‘papier’, le grand magasin a voulu capitaliser sur le lien unique qu’il entretient avec ses clients en leur adressant dans leurs boîtes aux lettres un mailing invitation.

Oui, Bergdorf Goodman a beau avoir 152 665 likes sur Facebook, c’est par un mailing que le grand magasin a voulu communiquer.

Mailing Bergdorf Goodman, 1ère de couverture

Mailing 3 volets, semi ouvert

Mailing 3 volets, à plat

Mailing Bergdorf Goodman, verso

La campagne, dont le slogan est  “Plus vous dépensez, plus vous économisez,” s’adresse à sa clientèle la plus  « addict » de cosmétiques, puisqu’elle leur permet d’économiser 200 $ pour 1 000 $ d’achat (ou 75 $ pour 500 $ d’achat). Il faut donc déjà être prêt à dépenser 500 ou 1 000 $ en produits de beauté en une seule fois…

A cette réduction s’ajoute des avantages et privilèges proposés directement par les marques, récompensant les achats dans leurs gammes spécifiquement. Jo Malone propose par exemple une trousse maquillage gratuite remplie de ses nouveaux produits pour 150 $ d’achat dans la marque.

 Plusieurs choses sont intéressantes à mentionner :

–        Une date de dépôt mailing très rapprochée de l’évènement

Le mailing est arrivé dans les boîtes aux lettres juste 2 jours avant le démarrage de la campagne : le lundi 16 avril, pour une opération (courte dans le temps) démarrant le jeudi 19 avril pour se clôturer le dimanche 22 avril (les grands magasins américains sont ouverts le dimanche et y enregistrent un excellent chiffre d’affaires). L’argument ‘affaires à saisir immédiatement’ bien connu des sites de ventes privées aurait-il déteint sur le canal mailing ? C’est à tester…

–       Un mailing, 2 objectifs

Le mailing incite la cliente à se rendre physiquement dans le grand magasin, mais aussi à visiter le site web, sur lequel l’opération fonctionne aussi.

Une offre supplémentaire ‘spécial web’ y est proposée, plus accessible pour tous les budgets : frais de livraison gratuits à partir de 125 $ d’achat en ligne.

Le site web de Bergdorf Goodman, rubrique Beauté

–       De l’exclusif

Pour une  cliente prête à dépenser sans hésiter plus de 1 000 $ de produits cosmétiques en une seule fois, une réduction n’est probablement pas un argument d’achat décisif.

Par contre, l’autre volet de l’opération, des produits gratuits en éditions limitées et conditionnés exclusivement pour cette opération dans de luxueuses trousses de maquillage, oui ! Quelque chose de rare, que les autres clientes n’ont pas.

Interrogée par le site media www.dailyluxury, Pam Danziger, Presidente de l’agence Unity Marketing, considère que le choix du mailing est en parfaite adéquation avec la clientèle visée :

« Le mailing fonctionne très bien pour les grands magasins qui en général savent qui sont leurs clients, et qui entretiennent avec eux une relation étroite, par mailing et par e-mail » explique Pam Danziger. « Le mailing est un bon canal pour une clientèle aisée, celle que vise Bergdorf Goodman ».

L’intérêt de la campagn est évidemment de récompenser les clientes d’acheter chez Berdorff Goodman des produits de marques comme La Prairie, Orlane ou  Laura Mercier qu’elles peuvent trouver partout dans le monde, y compris en ligne.

Une tactique de fidélisation qui n’est pas nouvelle, que beaucoup de marques utilisent mais que le mailing, canal emblématique de la relation personnelle, favorise grandement.

  • Adéquation parfaite canal cible

La cible que cherche à toucher Bergdorf pour cette campagne est constituée de femmes extrêmement aisées. Une clientèle entrée à priori dans l’âge mure et qui a grandi avec, comme référent, les médias traditionnels tels que annonces presse et mailings.

Celui-ci est sans doute le meilleur canal pour les inciter à pousser la porte du grand magasin et à vivre l’expérience unique de flâner au rez-de-chaussée pour admirer le choix très pointu de marques de parfums, soins et maquillage. Et d’acheter !

Exclusif : 3 questions à Lawrence Kimmel, CEO de la Direct Marketing Association (DMA)

Lawrence Kimmel, CEO de la Direct Marketing Association (DMA)

Lawrence Kimmel, ancien CEO du groupe de communication Grey Direct Global Network, est depuis 2 ans à la tête de la puissante Direct Marketing Association (DMA).

Un publicitaire pour défendre le Marketing Direct (MD) ?

Mieux ! Un publicitaire qui dépoussière totalement l’image du Marketing Direct à-la-papa.

Parce qu’il y croit.

Lawrence Kimmel considère que les fondamentaux du MD – la Data et des résultats statistiquement mesurables – sont au cœur des dispositifs rentables online et offline.

Tout ce qui est référencement sur Internet, e-mail marketing, publicité display, M-commerce, T-commerce (commerce sur tablettes), F-boutique (commerce sur Facebook), ect… sont de la vente directe, du direct marketing.

Nous avons posé 3 questions à  Lawrence Kimmel :

:: A l’ère des Réseaux Sociaux, comment se porte le Marketing Direct ?

Larry KIMMEL : Le Marketing Direct n’a jamais été aussi puissant, aussi important.

Les trois composantes du marketing d’aujourd’hui – la Data, l’approche centrée Clients et la mesure des performances – sont l’essence même du marketing.

Pour une entreprise, réussir aujourd’hui passe par ‘l’innovation permanente’ : tester, ajuster et optimiser. Or cette démarche est au cœur de la philosophie du Marketing Direct.

Tout marketing aujourd’hui vise à exploiter les données et à mesurer les actions. Toutefois, l’une des plus grandes difficultés rencontrée par le Marketing Direct, c’est la mauvaise perception que les gens ont de sa puissance. Ils ignorent les enseignements que l’on peut tirer de cette discipline, en considérant que l’héritage que nous recevons du mailing ne mérite pas de s’y arrêter et de l’étudier.

Nous devons continuer à évangéliser sur le pouvoir du Direct, essentiel pour continuer à générer du business dans le monde entier.

:: Vous avez dirigé un grand réseau de communication, vers quel modèle agences-annonceurs se dirige-t-on ?

Larry KIMMEL : Ceux qui exploiteront au mieux les techniques et les enseignements du Marketing Direct – faire parler  les « big data », avoir une approche tournée vers le consommateur, mesurer l’efficacité  des actions et mettre en place ‘l’innovation permanente’, ceux-là domineront le monde.

:: Quelles sont les attentes des consommateurs en 2012 ?  

Larry KIMMEL : Les consommateurs veulent plus d’immédiateté, de pertinence dans les messages qu’ils reçoivent des marques et ils veulent vivre des expériences, quel que soit l’endroit où ils se trouvent, au moment où ils le veulent.

Il y a un an, un client aurait recherché en ligne un bon restaurant. Aujourd’hui il va demander à ses amis quel est le meilleur restaurant Sushi dans le quartier et s’ils peuvent s’y retrouver d’ici 10 minutes.

Notre défi maintenant est de savoir comment mettre en place et coordonner les process et technologies pour exploiter de manière rentable l’immense richesse apportée par les données liées aux consommateurs et aux comportements d’achat.

Et vous ? Etes-vous du même avis que Lawrence Kimmel ?

Ron Johnson, créateur de l’Apple Store : les magasins, quel avenir ?

Ron Johnson, CEO JC Penney

Connaissez-vous Ron Johnson ? Peut-être pas. Et pourtant c’est à lui que nous devons nos plus gratifiantes expériences d’achat en magasin.

Je ne le connaissais pas, avant de lire son impressionnante carrière dans le magazine Fortune.

Ron Johnson est le concepteur des Apple Store (c’est lui aussi qui a revisité l’enseigne américaine Target, en lui donnant un cachet ‘chic décontracté’).

Avec un tel palmarès, Ron Johnson a forcément quelques idées sur l’évolution du Commerce.

D’autant qu’un nouveau chantier l’occupe ces temps-ci : il vient de prendre la présidence de la chaine de  magasins J.C. Penney (CA : 17 milliards de dollars en 2011), à la peine depuis quelques années. Autant dire qu’il est à la manoeuvre pour ré-enchanter le Commerce, à l’ère du Social Shopping.

Chez Apple, Ron Johnson a travaillé pendant 12 ans en direct avec Steve Jobs, pour concevoir cette nouvelle forme de magasin – l’Apple Store – qui se veut à la fois lieu de promenade, de découvertes, d’apprentissages et d’achats. Jusqu’à faire des Apple Stores la chaine de magasins la plus rentable au monde. 6 000 $ de CA en moyenne par square (comparé à 171 $ pour le grand magasin New-Yorkais Macy’s et 156 $ pour JC Penney).

Steve Jobs et Ron Johnson, en 2006, à l'ouverture de l'Apple Store sur la 5ème Avenue à Manhattan.

Et chez Apple comme chez ses concurrents, on sait que la raison du succès de l’Apple Store est attribuable au talent de Ron Johnson.

Aujourd’hui, à 53 ans, Ron Johnson aurait pu confortablement jouir d’une retraite dorée, entre Madison Avenue l’été, la Floride l’hiver.

Mais l’homme est d’une autre trempe.

Le voici embarqué dans ce qu’il considère son challenge le plus important. J.C. Penney  est positionné sur le segment de « l’américain moyen » au moment où, comme en France, cette classification ne veut plus dire grand-chose.

Les clients de J.C. Penney en 1959

Ron Johnson s’est toujours fixé des objectifs élevés (on ne reste pas 12 ans auprès de Steve Jobs sans ambition forte). En prenant le job de CEO de J.C. Penney, il a proposé à ses collaborateurs de «  faire de J.C. Penney le magasin préféré des américains d’ici 2015 ». Attention, pas « grand magasin » préféré. « Magasin ». Tous formats confondus.

MAGASIN  RADICALEMENT NOUVEAU

Comment compte-t-il y arriver ? En menant trois chantiers majeurs :

  1. Clarifier et simplifier la Stratégie Prix

Vouloir s’éloigner d’une stratégie de promotions à tout crin va représenter un bouleversement, pour les salariés comme pour les clients. En 2011, le groupe a consacré 1,2 milliard de dollars (7% des ventes) aux 590 programmes promotionnels mis en place pour faire venir les clients dans l’un des 1 100 magasins que compte la chaîne. Résultat : seulement 0,2% des ventes se sont faites au prix normal. 72 % des produits vendus affichaient une réduction de 50 % ou plus. L’image prix s’en est trouvée fortement brouillée. « Que vaut le prix affiché ? » se dit le consommateur, toujours tenté d’aller voir ailleurs – et notamment en ligne – s’il n’y a pas un meilleur prix proposé.

La nouvelle Stratégie Prix consiste à conserver 3 niveaux uniquement :

a)      Everyday : Un prix serré, au plus juste, tous les jours.

b)      Une promotion mensuelle sur certains produits, les 1er et 3ème vendredi du mois, lorsque l’assortiment change pour accueillir de nouveaux articles.

c)      ‘Best Price’ : des promotions élevées sur certains produits.

Et cette Stratégie Prix suivra le rythme de vie des clients, aux moments où ils achètent la catégorie de produits en question. Plutôt que d’inonder les clients avec des soldes, des réductions en magasin, des coupons où autres gimmicks, sur des produits qui ne les intéressent pas forcément car déconnectés de leur quotidien, J.C. Penney va organiser 12 évènements par an en suivant le calendrier. Chaque mois vont être introduites des offres particulièrement attractives sur les produits dont les consommateurs ont vraiment besoin, à ce moment-là, et sur une série de produits et services exclusifs pendant le mois  en question.

Le calendrier promotionnel - Mars 2012

Comme l’explique Ron Johnson : « nous voulons que les clients achètent selon leurs propres termes, pas selon les nôtres ».

« Fair and Square » (des prix justes et carrés) est le nouveau slogan qui soutient cette Stratégie Prix.

2 – Réduire le nombre de marque ; mieux les sélectionner.

Il s’agit de ré-inventer l’expérience In-Store autour de nouvelles marques, moins nombreuses, mais certaines exclusives, ou avec des séries d’articles exclusifs (Ex: Sephora, Martha Stewart…)

3 – Changer radicalement l’agencement des magasins.

Ron Johnson veut créer une sorte de mall dans le magasin. Le concept n’est pas nouveau. La majorité des grands magasins dans le monde entier ont déjà des mini-boutiques tenues par des marques. La différence est que chaque J.C. Penney sera constitué uniquement par ces 80 à 100 mini-boutiques. Elles seront disposées autour d’une allée centrale « Main Street », sur laquelle se tiendront des animations. Par exemple : dégustation de glaces gratuites pendant l’été ; lâcher de ballons pour les enfants, ect… L’idée est d’attirer le maximum de visiteurs, pour qu’ils achètent.

 

LE CATALOGUE, pièce maitresse du dispositif

La couverture du Catalogue de Mars 2012

Comment faire revenir les visiteurs et leur annoncer les attractions mensuelles ? Par un catalogue mensuel, ‘papier’ que des millions d’ Américains vont recevoir :  96 pages d’éclairage sur ce qui se passe ce mois-ci dans les magasins J.C. Penney.

Ron Johnson est tout à fait conscient du défi à relever : les consommateurs de J.C. Penney sont habitués à bénéficier de réductions non-stop dans leurs magasins – ce fut  la stratégie ces dernières années. Il sait aussi qu’il doit batailler avec la concurrence du e-commerce.

Mais selon lui « les consommateurs « magasin » veulent prendre part à quelque chose de plus profond ».  Il raconte par exemple comment, avant d’être embauché par Steve Jobs pour prendre en charge l’activité Retail d’Apple, il a imposé ses vues. Steve Jobs voulait créer « le magasin des professionnels créatifs ». Ron Johnson avait (déjà) une vision beaucoup plus large pour les magasins Apple : il voulait en faire « un lieu où l’expérience à vivre primerait sur les produits eux-mêmes ».  Ce partis pris modifia l’ADN d’Apple. La firme considérait jusqu’alors que les consommateurs devaient déjà s’estimer heureux de posséder un produit Apple. Ron Johnson voulait, lui, des magasins accueillants. Et de fait, la première chose qu’il fit en prenant son job chez Apple fut d’aller avec son équipe (une dizaine de personnes à l’époque) s’immerger dans la culture Clients du Ritz-Carlton, qui a sa propre école interne en matière d’hospitalité, de services et d’attention aux autres.

Parmi les innovations mis en place dans les Apple Store: le Genius Bar – où les consommateurs sont conseillés gratuitement – et  le Personnal training, un abonnement annuel de 99 $ qui donne droit à un nombre illimité de formations pour mieux appréhender le matériel Apple.

Le jour de l’annonce de la nomination de Ron Johnson chez J.C. Penney, l’action a pris 17,5%. Une hausse spectaculaire pour un seul homme, les analystes ayant particulièrement appréciés qu’il ait investi de sa fortune personnelle dans l’entreprise ( on parle de 50 millions de dollars !).

Les premières semaines chez J.C.Penney, Ron Johnson les a consacré à définir sa stratégie et à la partager avec d’autres géants du Retail. Ralph Lauren, par exemple, lui a dit combien il est important en boutique de faire vivre The American Experience. Philip Green, CEO de Topshop, lui parla « présentation de l’offre ». Mickey Drexler, CEO de J. Crew, lui rappela que, au final, c’est le produit qui compte.

Ron Johnson, sur tous les fronts, avant la conférence de presse de lancement du nouveau JC Penney

Nul ne sait à ce jour si J.C. Penney connaitra le même succès que les Apple Store. Mais ce qui est certain, c’est que cette belle endormie est entre les mains d’un grand monsieur du commerce, pour qui réussir cette renaissance ne fait aucun doute. C’est plutôt bon signe.

Ron Johnson, créateur de l'Apple Store : les magasins, quel avenir ?

Ron Johnson, CEO JC Penney

Connaissez-vous Ron Johnson ? Peut-être pas. Et pourtant c’est à lui que nous devons nos plus gratifiantes expériences d’achat en magasin.

Je ne le connaissais pas, avant de lire son impressionnante carrière dans le magazine Fortune.

Ron Johnson est le concepteur des Apple Store (c’est lui aussi qui a revisité l’enseigne américaine Target, en lui donnant un cachet ‘chic décontracté’).

Avec un tel palmarès, Ron Johnson a forcément quelques idées sur l’évolution du Commerce.

D’autant qu’un nouveau chantier l’occupe ces temps-ci : il vient de prendre la présidence de la chaine de  magasins J.C. Penney (CA : 17 milliards de dollars en 2011), à la peine depuis quelques années. Autant dire qu’il est à la manoeuvre pour ré-enchanter le Commerce, à l’ère du Social Shopping.

Chez Apple, Ron Johnson a travaillé pendant 12 ans en direct avec Steve Jobs, pour concevoir cette nouvelle forme de magasin – l’Apple Store – qui se veut à la fois lieu de promenade, de découvertes, d’apprentissages et d’achats. Jusqu’à faire des Apple Stores la chaine de magasins la plus rentable au monde. 6 000 $ de CA en moyenne par square (comparé à 171 $ pour le grand magasin New-Yorkais Macy’s et 156 $ pour JC Penney).

Steve Jobs et Ron Johnson, en 2006, à l'ouverture de l'Apple Store sur la 5ème Avenue à Manhattan.

Et chez Apple comme chez ses concurrents, on sait que la raison du succès de l’Apple Store est attribuable au talent de Ron Johnson.

Aujourd’hui, à 53 ans, Ron Johnson aurait pu confortablement jouir d’une retraite dorée, entre Madison Avenue l’été, la Floride l’hiver.

Mais l’homme est d’une autre trempe.

Le voici embarqué dans ce qu’il considère son challenge le plus important. J.C. Penney  est positionné sur le segment de « l’américain moyen » au moment où, comme en France, cette classification ne veut plus dire grand-chose.

Les clients de J.C. Penney en 1959

Ron Johnson s’est toujours fixé des objectifs élevés (on ne reste pas 12 ans auprès de Steve Jobs sans ambition forte). En prenant le job de CEO de J.C. Penney, il a proposé à ses collaborateurs de «  faire de J.C. Penney le magasin préféré des américains d’ici 2015 ». Attention, pas « grand magasin » préféré. « Magasin ». Tous formats confondus.

MAGASIN  RADICALEMENT NOUVEAU

Comment compte-t-il y arriver ? En menant trois chantiers majeurs :

  1. Clarifier et simplifier la Stratégie Prix

Vouloir s’éloigner d’une stratégie de promotions à tout crin va représenter un bouleversement, pour les salariés comme pour les clients. En 2011, le groupe a consacré 1,2 milliard de dollars (7% des ventes) aux 590 programmes promotionnels mis en place pour faire venir les clients dans l’un des 1 100 magasins que compte la chaîne. Résultat : seulement 0,2% des ventes se sont faites au prix normal. 72 % des produits vendus affichaient une réduction de 50 % ou plus. L’image prix s’en est trouvée fortement brouillée. « Que vaut le prix affiché ? » se dit le consommateur, toujours tenté d’aller voir ailleurs – et notamment en ligne – s’il n’y a pas un meilleur prix proposé.

La nouvelle Stratégie Prix consiste à conserver 3 niveaux uniquement :

a)      Everyday : Un prix serré, au plus juste, tous les jours.

b)      Une promotion mensuelle sur certains produits, les 1er et 3ème vendredi du mois, lorsque l’assortiment change pour accueillir de nouveaux articles.

c)      ‘Best Price’ : des promotions élevées sur certains produits.

Et cette Stratégie Prix suivra le rythme de vie des clients, aux moments où ils achètent la catégorie de produits en question. Plutôt que d’inonder les clients avec des soldes, des réductions en magasin, des coupons où autres gimmicks, sur des produits qui ne les intéressent pas forcément car déconnectés de leur quotidien, J.C. Penney va organiser 12 évènements par an en suivant le calendrier. Chaque mois vont être introduites des offres particulièrement attractives sur les produits dont les consommateurs ont vraiment besoin, à ce moment-là, et sur une série de produits et services exclusifs pendant le mois  en question.

Le calendrier promotionnel - Mars 2012

Comme l’explique Ron Johnson : « nous voulons que les clients achètent selon leurs propres termes, pas selon les nôtres ».

« Fair and Square » (des prix justes et carrés) est le nouveau slogan qui soutient cette Stratégie Prix.

2 – Réduire le nombre de marque ; mieux les sélectionner.

Il s’agit de ré-inventer l’expérience In-Store autour de nouvelles marques, moins nombreuses, mais certaines exclusives, ou avec des séries d’articles exclusifs (Ex: Sephora, Martha Stewart…)

3 – Changer radicalement l’agencement des magasins.

Ron Johnson veut créer une sorte de mall dans le magasin. Le concept n’est pas nouveau. La majorité des grands magasins dans le monde entier ont déjà des mini-boutiques tenues par des marques. La différence est que chaque J.C. Penney sera constitué uniquement par ces 80 à 100 mini-boutiques. Elles seront disposées autour d’une allée centrale « Main Street », sur laquelle se tiendront des animations. Par exemple : dégustation de glaces gratuites pendant l’été ; lâcher de ballons pour les enfants, ect… L’idée est d’attirer le maximum de visiteurs, pour qu’ils achètent.

 

LE CATALOGUE, pièce maitresse du dispositif

La couverture du Catalogue de Mars 2012

Comment faire revenir les visiteurs et leur annoncer les attractions mensuelles ? Par un catalogue mensuel, ‘papier’ que des millions d’ Américains vont recevoir :  96 pages d’éclairage sur ce qui se passe ce mois-ci dans les magasins J.C. Penney.

Ron Johnson est tout à fait conscient du défi à relever : les consommateurs de J.C. Penney sont habitués à bénéficier de réductions non-stop dans leurs magasins – ce fut  la stratégie ces dernières années. Il sait aussi qu’il doit batailler avec la concurrence du e-commerce.

Mais selon lui « les consommateurs « magasin » veulent prendre part à quelque chose de plus profond ».  Il raconte par exemple comment, avant d’être embauché par Steve Jobs pour prendre en charge l’activité Retail d’Apple, il a imposé ses vues. Steve Jobs voulait créer « le magasin des professionnels créatifs ». Ron Johnson avait (déjà) une vision beaucoup plus large pour les magasins Apple : il voulait en faire « un lieu où l’expérience à vivre primerait sur les produits eux-mêmes ».  Ce partis pris modifia l’ADN d’Apple. La firme considérait jusqu’alors que les consommateurs devaient déjà s’estimer heureux de posséder un produit Apple. Ron Johnson voulait, lui, des magasins accueillants. Et de fait, la première chose qu’il fit en prenant son job chez Apple fut d’aller avec son équipe (une dizaine de personnes à l’époque) s’immerger dans la culture Clients du Ritz-Carlton, qui a sa propre école interne en matière d’hospitalité, de services et d’attention aux autres.

Parmi les innovations mis en place dans les Apple Store: le Genius Bar – où les consommateurs sont conseillés gratuitement – et  le Personnal training, un abonnement annuel de 99 $ qui donne droit à un nombre illimité de formations pour mieux appréhender le matériel Apple.

Le jour de l’annonce de la nomination de Ron Johnson chez J.C. Penney, l’action a pris 17,5%. Une hausse spectaculaire pour un seul homme, les analystes ayant particulièrement appréciés qu’il ait investi de sa fortune personnelle dans l’entreprise ( on parle de 50 millions de dollars !).

Les premières semaines chez J.C.Penney, Ron Johnson les a consacré à définir sa stratégie et à la partager avec d’autres géants du Retail. Ralph Lauren, par exemple, lui a dit combien il est important en boutique de faire vivre The American Experience. Philip Green, CEO de Topshop, lui parla « présentation de l’offre ». Mickey Drexler, CEO de J. Crew, lui rappela que, au final, c’est le produit qui compte.

Ron Johnson, sur tous les fronts, avant la conférence de presse de lancement du nouveau JC Penney

Nul ne sait à ce jour si J.C. Penney connaitra le même succès que les Apple Store. Mais ce qui est certain, c’est que cette belle endormie est entre les mains d’un grand monsieur du commerce, pour qui réussir cette renaissance ne fait aucun doute. C’est plutôt bon signe.